甘肅農商銀行第二批25家機構吸收合并啟動，統(tǒng)一法人拼圖將完整

掛牌開業(yè)至今僅半個多月，2026年全國首家落地的省級農商銀行——甘肅農商銀行，便以“快馬加鞭”之勢，按下了深化改革的加速鍵。4月7日，該行發(fā)布通知，擬于4月22日召開2026年第一次臨時股東會，核心議程直指吸收合并第二批25家涉改機構。

圖片來源：甘肅農商銀行網站截圖

這意味著，在首批66家機構完成新設合并的基礎上，甘肅農信系統(tǒng)這場歷時多年的深度改革，正式進入第二階段。

“分步走”策略：一場基于省情的審慎改革

甘肅農商銀行的組建，并非一蹴而就。其改革路徑經歷了從“聯合銀行”到“統(tǒng)一法人”的戰(zhàn)略轉向，而實施過程則選擇了更為穩(wěn)健的“分步走”策略。今年3月20日，該行在甘肅省農村信用社聯合社等66家涉改機構（含結算中心）的基礎上，以新設合并方式掛牌開業(yè)。根據甘肅農信系統(tǒng)此前披露的信息，系統(tǒng)內法人機構總數達83家，包括37家農商銀行、5家農村合作銀行和41家縣級聯社。首批整合僅覆蓋了約三分之二的機構，為后續(xù)行動留下了明確的空間。

為何不一次性整合到位？甘肅省某中小銀行資深業(yè)內人士對記者分析指出，這種分批整合是基于甘肅省情與現實復雜性的審慎考量。甘肅地域遼闊，各地區(qū)經濟發(fā)展水平、產業(yè)結構、機構資產質量與歷史包袱差異顯著。部分縣域農信機構曾面臨風險突出、資本薄弱的問題。若采取“一刀切”式的激進整合，可能引發(fā)巨大的運營沖擊、管理混亂甚至區(qū)域性金融風險。分步實施，有利于針對不同機構的具體問題“對癥下藥”，在化解存量風險的同時，積累整合經驗，優(yōu)化后續(xù)策略，確保整個改革過程的平穩(wěn)過渡與可控性。

事實上，遼寧、河南、吉林等省份在推進農信改革時，也采用了類似的漸進式路徑，這已成為處理復雜系統(tǒng)改革的一種有效范式。

25家機構整合在即：拼齊91家統(tǒng)一法人版圖

4月7日的股東會通知，清晰地勾勒出了“收官戰(zhàn)”的作戰(zhàn)圖。根據通知，此次臨時股東會將審議五項關鍵議案，核心包括《關于甘肅農商銀行吸收合并25家涉改機構的議案》、《關于＜甘肅農商銀行吸收合并24+1家機構工作方案（草案）＞的議案》，以及關于授權組織實施吸收合并相關工作的議案等。這標志著第二批25家機構的吸收合并工作已從規(guī)劃層面正式提上實操日程。

一個關鍵數字揭示了此次合并的戰(zhàn)略意義：91，甘肅農商銀行在官網介紹中曾明確，該行是在“甘肅省農村信用社聯合社和90家法人農村商業(yè)銀行、農村信用合作聯社、農村合作銀行、村鎮(zhèn)銀行基礎上”組建而成。若將首批合并的66家機構與本次提上議程的25家相加，總數恰好為91家。這意味著，隨著第二批吸收合并的完成，甘肅農商銀行作為省級統(tǒng)一法人的機構整合拼圖將得到極大程度的補全，真正實現從省級聯社到91家行社的全面、徹底的一體化重組。

前述中小銀行人士認為，此次整合的迅速推進，一方面顯示了地方推動金融改革的決心與效率，從2月獲批籌建到3月掛牌開業(yè)僅用40天；另一方面也說明，首批66家機構的合并為新銀行的運營管理積累了初步經驗，為消化吸收剩余機構奠定了基礎。完成全部整合后，甘肅農商銀行將成為一個資本實力雄厚、資產規(guī)模龐大的省級金融主體，有利于在全省范圍內統(tǒng)籌配置金融資源，形成規(guī)模優(yōu)勢，提升整體抗風險能力和市場競爭力。

統(tǒng)一法人模式下的挑戰(zhàn)與本源堅守

當91家機構的整合塵埃落定，甘肅農商銀行將站在一個全新的起點上。然而，掛牌合并僅是物理形態(tài)的改變，真正的考驗在于治理機制與經營模式的深刻轉型。

統(tǒng)一法人模式在強化總部管理集中、風險統(tǒng)一管控、資源高效配置方面具有明顯優(yōu)勢，但業(yè)內普遍關注的是，這種“大一統(tǒng)”的架構是否會削弱基層機構服務“三農”和縣域經濟的靈活性、主動性。甘肅作為西部農業(yè)大省和鄉(xiāng)村振興重點區(qū)域，對特色農業(yè)、小微企業(yè)的金融需求具有“短小頻急”的特點。如何避免省級行“一刀切”的信貸政策與偏遠地區(qū)差異化、個性化的金融需求之間產生脫節(jié)，是管理層必須面對的課題。

“這要求新銀行必須構建一套既能保持總行戰(zhàn)略控制力、風險管控力，又能充分激發(fā)分支機構市場活力與服務創(chuàng)新動力的精細化治理體系?！鼻笆鲋行°y行人士認為。

更為關鍵的挑戰(zhàn)在于戰(zhàn)略定位的堅守。省級農商銀行資產規(guī)模龐大，在業(yè)績考核壓力下，是否存在偏離“支農支小”本源、盲目追求規(guī)模擴張和城市業(yè)務占比的沖動，值得持續(xù)觀察。上述業(yè)內人士強調，改革的最終價值必須體現在服務實體經濟能力的提升上。甘肅農商銀行需要充分利用資本和規(guī)模優(yōu)勢，加大在金融科技、數字化風控、產品創(chuàng)新等領域的投入，同時通過內部考核激勵、資源傾斜等機制設計，確保對縣域和農村地區(qū)的金融服務覆蓋面不縮小、服務能力不降低。唯有平衡好“做大”與“做精”、“集中”與“下沉”的關系，才能真正成為扎根隴原、不可替代的地方金融主力軍。

從“聯合銀行”設想到“統(tǒng)一法人”落地，甘肅農信改革為觀察中國西部地區(qū)中小金融機構化險改革提供了一個完整樣本。其后續(xù)的治理效能與經營表現，不僅決定著自身改革的成敗，也將為云南、黑龍江等后續(xù)改革省份提供寶貴的實踐參考。

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編輯：胡玉婷

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